RASSEGNA STAMPA

L'avvocato scende dalla piramide

Cinque caratteristiche, come le dita della mano. «Tutte insieme danno vita a uno studio legale più efficiente, produttivo e competitivo, in grado non solo di resistere alla crisi, ma di svoltare e puntare diritti alla crescita». Parole che hanno il volto rassicurante di José Paulo Graciotti. Brasiliano di origine italiana, in tasca ha una laurea in ingegneria civile e da 30 anni si dedica alla ristrutturazione di studi legali. Oggi è consulente e scrittore. Perché se è vero, come diceva Charles Darwin, che «non è il più forte a sopravvivere e neppure il più intelligente, ma il più aperto al cambiamento», l'avvocato di un futuro sempre più prossimo non ha altra scelta e per non soccombere deve puntare sulla governance strategica.

In altre parole, deve pensare come un imprenditore e gestire il suo studio come un'azienda. In questo caso la forma societaria non c'entra, perché stiamo parlando di un nuovo modello di organizzazione del lavoro. Budget per la formazione Può sembrare scontato, ma la prima regola d'oro, da cui non si può prescindere, è la qualità tecnica. Le Università offrono una formazione impeccabile; la teoria, da sola, però non basta. Occorre sviluppare sul campo accuratezza e precisione, sempre al passo coni tempi. Per consentirlo, lo studio deve prevedere un budget per la formazione continua, senza dimenticare le competenze informatiche. In una parola: il professionista deve diventare più eclettico. Nella governance strategica cambia anche il rapporto con il cliente. Quest'ultimo deve essere percepito come un vero e proprio consumatore. «Dovete porvi nei suoi confronti- dice Graciotti - come se fosse la prima volta che lo vedete e fare sempre qualcosa in più rispetto a quello che ci si aspetta da voi».

Un consiglio? Fargli visita una volta al mese, per capire come lavora e quali sono le sue problematiche. In questo modo sarà più semplice assisterlo e si instaurerà un rapporto di fiducia, indispensabile per lo svolgimento della professione. Proprio come al ristorante si guarda alla qualità del cibo, del servizio e del prezzo, l'obiettivo a cui tendere, spiega il consulente brasiliano, dev'essere quello di «fornire soluzioni legali perfette, con un servizio perfetto e prezzi coerenti». Per farlo l'avvocato-manager deve saper delegare mansioni amminR istrative a un team altamente qualificato, concentrandosi sul core business. «Spesso - dice - questi compiti sono il tallone di Achille degli studi e ricevono meno attenzione e investimenti. Bisogna invece cambiare rotta». La struttura «a matrice» La strada obbligata è la valorizzazione del capitale umano, l'asset più importante degli studi legali. Per farlo occorre dire addio a una struttura piramidale e adottarne una "a matrice", con ruoli ben definiti, ma al tempo stesso condividere conoscenze e competenze. «Un modello organizzativo di questo tipo - scrive Graciotti nel suo libro - va a tutto vantaggio della produttività». Per far convivere più generazioni all'interno dello studio e valorizzare i professionisti serve inoltre una politica di attrazione dei talenti con un percorso di carriera delineato. Il passo successivo riguarda la capacità di comunicare l'eccellenza raggiunta utilizzando i canali dei social network: Whatsapp, Linkedin, Instagram, Facebook. «Tutti strumenti essenziali: attenzione, però - avverte l'esperto - perché al di là della vetrina deve esserci davvero la qualità».

Le domande da porsi E infine la quinta caratteristica che riguarda la visione strategica. Come posso adattare la mia attività all'evoluzione del mercato? Quale direzione deve prendere il mio studio? Quali investimenti effettuare e in quali aree? Sono alcune domande che l'avvocato deve porsi, compresa la possibilità di assumere nuove figure professionali strategiche per lo studio, adatte a raccogliere le nuove sfide. Come esperti di statistica e di marketing, ingegneri gestionali, contabili. Tra gli investimenti da effettuare non potranno mancare quelli in tecnologia a servizio dell'attività, per la condivisione dei dati, i motori di ricerca, la comunicazione coni clienti, con un occhio attento all'intelligenza artificale. Cinque caratteristiche, dunque, essenziali per crescere e non soccombere sotto i colpi di una concorrenza che si fa sempre più agguerrita. «Non è necessario che l'avvocato-manager le possieda tutte e cinque - puntualizza Gradotti - l'importante è che siano distribuite all'interno dei soci dello studio perché è la loro somma che consente di accompagnare la svolta». Ricetta da esportazione Un modello già collaudato in Brasile e che può essere esportato anche in Italia con cui il Paese ha più affinita di quanto si pensi. Prima fra tutte, un'alta densità di avvocati dovuta a un vero e proprio boom dei servizi legali, seguito dalla crisi che ha travolto una delle economie considerate più promettenti, prima tra i cosiddetti «Brics». Lo studio-tipo in cui mettere in pratica queste regole in Italia ha un organico fino a un centinaio di persone. Per non perdere di vista un valore aggiunto essenziale: la conoscenza e il rapporto personale, ingredienti indispensabili per una squadra che può realizzare la svolta

Da Il Sole 24 Ore del 11/06/2018

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